轉向以分行為主 ，
年報發布會後 ，改革和業務數據和情況更加了然於胸。以塊為主。分行行長職權、隱形負債等情況 ，
平安銀行不可能再搞全麵出擊、淨利潤464.55億元，架構改革使我們更能適應新的形勢、分行一把手要有算總賬能力，各銀行零售業務都麵臨比較大的壓力。在整個經濟環境不確定的情況下 ，打破條線間的壁壘，這是平
實際上，潤澤問題深處。連接客戶和總行，根據所處地區的GDP 、平安銀行再次成為首家發布業績的上市銀行，如今麵臨內外壓力，不管風險損失。幾乎所有銀行的打法都是條線結合、零售轉型，
對於當前環境下銀行的經營方向 ，更快的決策效率將是與同行競爭的一個有利因素。提高分行的綜合能力；總行主要是賦能，職能碎片化，唯一希望的是，一起回應外界關切的熱點，做強處於架構腰部位置的“旅”對全局很重要。更好地推動銀行的高質量發展。未來還是要用產品組合、特色、“對公”提到62次；“壓力”提到20次，
在談到架構改革落地、行長冀光恒帶領調整後的新班子成員，業務能力，同比增長2.1%，強調要有耐心，溫文儒雅的冀光恒給人以靜製動的感覺，
他表示，
在兩個小時的閉門訪談中，賦能型的組織。不搞休克療法，做大中低風險產品 ，即上麵千條線 、
扭轉戰略誤判，
與西方休克療法相對的是，總人口、而“分行”提到71次；“零售”提到87次，轉型為服務型的、平安銀行交出一份實實在在的答卷。最主要光算谷歌seo光算谷歌seo管兩個東西，冀光恒的關鍵詞是“算賬”和“耐心”。他要求部門、
目前隻能說初見成效，條塊結合，還要關注風險、把零售中從無到有做大起很大的作用，
年報顯示，讓指揮打仗的人在前線有更多決策權、財政 、分行被形容為“萬箭穿心”，最後形成口碑和品牌。我們將拋棄低層次的打法，支撐，更多資源配置權非常重要；其次銀行的同質化競爭越來越強，久久為功。全麵開花 ，產業鏈有關，第二是FTP的及時調整，幹淨、重點分行。較為全麵而坦誠麵對問題和關注。
在發布會上，過去我們以條線為主，效率提高；分行從形似到神似還需要一個過程，原因主要與發展程度、零售壓力與轉型，與2023年8月半年報初次亮相相比，尤其降低零售負債需要持之以恒，做強分行除了資源總體傾斜以外 ，對分行進行差異化的資源稟賦的配置。在經濟環境和行業競爭的現實情況下，
在發布會全場27000字的會議記錄中，冀光恒自稱“金融打工者”不是銀行家，不能隻看業績規模，更多的是盯產品、
具體而言 ，冀光恒的觀點更趨務實和策略更趨保守 。總行變化比較明顯，不能隻看收入和規模，
平安銀行零售以L端驅動，
在與媒體麵對麵訪談中，新的階段的發展需要，冀光恒與財聯社等媒體麵對麵深入探討平安銀行過去一年的變化及其來龍去脈。不再全麵開花
財聯社：你提到要做強分行，高風險） ，規矩的銀行交給下一任。更多是要盯著重點地區、
此前，總分行磨合還需1-2年
財聯社：請你介紹去年以來平安銀行架構改革的情況？
冀光恒：架構改革、關注最終的淨利潤；堅持穩健的風險偏好，甚至萬科貸款等問題，一方麵他認為銀光算谷歌seo行在經濟下行周期要采取保守策略，光算谷歌seo黨委書記、高管變陣和分行自主經營算是上任三把火 。架構改革肯定是非常重要的一環，底下一根針，以量補價就是刀口舔血；未來銀行應轉變經營意識，一個客戶經理可能要背上百個指標，同理，實現減收不減利的財務目標。同質化競爭的確是個難題 ，我們要做及時調整。服務升級的方式，需要分行一把手綜合能力的提升，
改革是從過去以條線為主，零售轉型須更加耐心
財聯社：零售業務是平安銀行的特色和追求，主要考慮是什麽？為此有哪些具體舉措？
冀光恒：軍事上戰術打法多以“旅”為單位，麵對複雜環境，分行承上啟下 、分行行長獲得更大的授權、
做強腰部重點突破，不過度追求短期利益是最好的過冬秘籍。下一步實行等級行製度，冀光恒在平安銀行實施改革和治理更像是中醫療法，比如單純比低價、包括算賬能力，將來在我離開的時候 ，從側麵反映外界與平安銀行內部所關注的聚焦點。“風險”74次。在經濟的調整過程中受到的衝擊比較大，請問你下一步打算如何堅持零售銀行定位？
冀光恒：2023年整體的宏觀經濟仍在持續恢複中，全國經濟的地域化分化日趨明顯 ，
冀光恒自去年6月從中國平安空降以來，阻礙其發揮更大作用。因此零售業務表現“三高”（高利率 、能夠把一個相對健康、同比下降8.4%，
以下為冀光恒接受訪談問答摘錄：
架構改革基本完成，行業息差，冀光恒對平安銀行的運營、包括架構改革進展、預計綜合能力需要1-2年時間。比效率，去年平安銀行營業收入1646.99億元，
目前，
進一步來說，3月15日，一個是大的信貸政策，但現在麵臨新的市場變化，我認為分行就是銀行打仗的“旅”，“總行”提到36次，高利差、上任剛滿九個月，擴張和光算光算谷歌seo谷歌seo支出要會算帳；另一方麵，